
تأثیر قیمت بر بازار Ù…ØØµÙˆÙ„ات
آبان 22, 1398
بهسازی نیروی انسانی
آبان 22, 1398
Ú©Ø§Ø±Ø¢ÙØ±ÛŒÙ†ÛŒ Ùˆ ÙØ±Ù‡Ù†Ú¯ سازمانی
[rt_reading_time label=”میانگین زمان مطالعه:” postfix=”دقیقه” postfix_singular=”دقیقه“]
امروزه اهمیت Ú©Ø§Ø±Ø¢ÙØ±ÛŒÙ†ÛŒ سازمانی به ØØ¯ÛŒ شده است Ú©Ù‡ متخصصین از آن به مانند یک عامل تولید همچون سرمایه Ùˆ کار نگاه Ù…ÛŒÂکنند زیرا روش‌Âهای سنتی مدیریت در سازمانÂ‌ها برای شرایط جدید کارایی خود را از دست داده Ùˆ Ú©Ø§Ø±Ø¢ÙØ±ÛŒÙ†ÛŒ سازمانی در سازمانÂ‌ها یک ضرورت به ØØ³Ø§Ø¨ Ù…ÛŒâ€ŒÂØ¢ÛŒØ¯. با توجه به نقشی Ú©Ù‡ ÙØ±Ù‡Ù†Ú¯ سازمانی در پیشبرد Ù…Ùهوم Ú©Ø§Ø±Ø¢ÙØ±ÛŒÙ†ÛŒ سازمانی دارد لذا در ادامه به بررسی Ø¯Ù‚ÛŒÙ‚ÂØªØ± این عوامل Ù…ÛŒÂ‌پردازیم.
ÙØ±Ù‡Ù†Ú¯ سازمانی Ùˆ Ú©Ø§Ø±Ø¢ÙØ±ÛŒÙ†ÛŒ سازمانی
ÙØ±Ù‡Ù†Ú¯ را به‌طور عمومی می‌توان نظامی از معانی مشترک دانست Ú©Ù‡ تمایز دهنده یک سازمان از سازمان دیگر است. ÙØ±Ù‡Ù†Ú¯ دارای ویژگیÂ‌های مختلÙÛŒ است Ú©Ù‡ رابینز به عنوان یکی از Ø´Ø§Ø®ØµÂØªØ±ÛŒÙ† نظریه پردازان مدیریت آن‌ها را در چندین دسته بیان کرد:
-  مخاطره پذیری یعنی میزانی Ú©Ù‡ یک ÙØ±Ø¯ خطر یا Ø§ØØªÙ…ال وقوع زیان را می‌Âپذیرد.
-  هویت یعنی میزانی Ú©Ù‡ Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ سازمان را معر٠خود بدانند.
-  تØÙ…Ù„ تعارض یعنی میزانی Ú©Ù‡ Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ برای Ù¾Ø°ÛŒØ±ÙØªÙ† نقدها تشویق Ù…ÛŒÂ‌شوند.
-  یکپارچگی Ùˆ انسجام شاخص بعدی ÙØ±Ù‡Ù†Ú¯ است Ú©Ù‡ به معنی وجود تعامل Ùˆ ØªÙØ§Ù‡Ù… Ùˆ پیوستگی بین اعضای سازمان.
-  نوآوری ÙØ±Ø¯ÛŒ یعنی میزانی Ú©Ù‡ Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ Ù…ÛŒâ€ŒÂØªÙˆØ§Ù†Ù†Ø¯ اÙکار Ùˆ ایدهÂ‌های خود را به اشتراک بگذارند Ùˆ مورد ØÙ…ایت قرار می‌گیرند.
-  جهت دهی Ú©Ù‡ به معنی میزان اطلاع Ùˆ آگاهی کارکنان از سیاست‌Âها Ùˆ برنامهÂ‌های سازمان.
-  ØÙ…ایت مدیریت به معنی همکاری نزدیک بین کارکنان Ùˆ مدیران آنها Ù…ÛŒâ€ŒÂØ¨Ø§Ø´Ø¯.
-  کنترل، سیستم پاداش و الگوهای ارتباطی.
از طر٠دیگر Ù…Ùهوم Ú©Ø§Ø±Ø¢ÙØ±ÛŒÙ†ÛŒ سازمانی به معنی القای ÙØ±Ù‡Ù†Ú¯ Ú©Ø§Ø±Ø¢ÙØ±ÛŒÙ†Ø§Ù†Ù‡ در سازمانÂ‌ها است به طوری Ú©Ù‡ منجر به ارائه نوآوریÂ‌ها در Ù…ØØµÙˆÙ„ات، خدمات Ùˆ ÙØ±Ø¢ÛŒÙ†Ø¯Âهای آن سازمان Ù…ÛŒâ€ŒÂØ´ÙˆØ¯. بطورکلی جمع بندی تعاری٠گوناگون نشان‌دهنده چند شاخصه برای Ø±ÙØªØ§Ø± Ú©Ø§Ø±Ø¢ÙØ±ÛŒÙ†Ø§Ù†Ù‡ است از جمله پیشگامی، سازماندهی مجدد Ùˆ ریسک پذیری منطقی Ùˆ کنترل شده.
اما در کنار این موارد، عواملی وجود دارند Ú©Ù‡ Ù…ÛŒÂ‌توانند مانع از بروز Ø±ÙØªØ§Ø± Ú©Ø§Ø±Ø¢ÙØ±ÛŒÙ†Ø§Ù†Ù‡ در شرکت‌Âها شوند، ماهیت سازمانÂ‌ها، توجه به سودهای کوتاه مدت، عدم وجود استعداد برای Ú©Ø§Ø±Ø¢ÙØ±ÛŒÙ†ÛŒ در سازمانÂ‌ها Ùˆ شیوهÂ‌های غلط پاداش دهی کارکنان از جمله این موارد هستند. به زعم زیلبرمن (Û²Û°Û°Û°) چهارعامل٠تاکید بیش از ØØ¯ بر قوانین، سلسله مراتب سازمانی انعطا٠ناپذیر، نبود آزادی عمل برای کارکنان Ùˆ کنترلÂ‌های زیاد Ù…ÛŒâ€ŒÂØªÙˆØ§Ù†Ù†Ø¯ اجرای Ú©Ø§Ø±Ø¢ÙØ±ÛŒÙ†ÛŒ سازمان را در سازمانÂ‌ها با مانع مواجه سازند.
بهبود ÙØ±Ù‡Ù†Ú¯ برای توسعه Ú©Ø§Ø±Ø¢ÙØ±ÛŒÙ†ÛŒ سازمانی
تØÙ‚یقات نشان داده Ú©Ù‡ بین این دو Ù…Ùهوم رابطه مثبت Ùˆ Ù…Ø¹Ù†ÛŒâ€ŒÂØ¯Ø§Ø±ÛŒ وجود دارد. یعنی اینکه ÙØ±Ù‡Ù†Ú¯ سازمانی می‌تواند منجر به تقویت Ú©Ø§Ø±Ø¢ÙØ±ÛŒÙ†ÛŒ سازمانی گردد Ùˆ آن را توسعه بخشد. بنابراین برای ایجاد Ùˆ توسعه Ú©Ø§Ø±Ø¢ÙØ±ÛŒÙ†ÛŒ سازمانی در سازمانÂ‌ها ما می‌توان بر ÙØ±Ù‡Ù†Ú¯ Ùˆ اجزای مختل٠آن، تمرکز کرده Ùˆ آنها را در جهت اجرا Ùˆ پیادهÂ‌سازی Ú©Ø§Ø±Ø¢ÙØ±ÛŒÙ†ÛŒ سازمانی تقویت نمود.
لذا مدیران Ù…ÛŒÂ‌توانند با کاهش کنترلÂ‌ها Ùˆ قوانین خشک رسمی، توانمندسازی کارکنان Ùˆ نیروها، ØÙ…ایت از Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ خلاق، Ø§Ø³ØªÙØ§Ø¯Ù‡ از مدیریت مشارکتی Ùˆ تسهیل ارتباطات بین مدیران Ùˆ کارکنان Ú©Ø§Ø±Ø¢ÙØ±ÛŒÙ†ÛŒ سازمانی را در ÙØ±Ù‡Ù†Ú¯ سازمان خود نهادینه کرده Ùˆ درجهت پیاده‌سازی Ùˆ اجرای آن بیش از پیش بکوشند.
در ÙØ§ÛŒÙ„ PDF کامل این مقاله Ú©Ù‡ ØØ§ØµÙ„ پژوهش‌های Ù…ØÙ…د قهرمانی، Ù…ØÙ…Ø¯ØØ³Ù† پرداختچی Ùˆ طاهر ØØ³ÛŒÙ† زاده است ØªÙˆØ¶ÛŒØØ§Øª کاملی در رابطه با موضوعات Ù…Ø·Ø±Ø Ø´Ø¯Ù‡ ارائه شده است.
شما Ù…ÛŒ توانید ÙØ§ÛŒÙ„ PDF کامل این مقاله را پس از ثبت نام یا ورود Ø¯Ø±ÛŒØ§ÙØª نمایید
[restrict]
Ø¯Ø±ÛŒØ§ÙØª PDF کامل این مقاله
[/restrict]