در چارچوب تعیین استراتژی که در فصل اول بیان شد، سومین مرحله، تطبیق یا مقایسه است. همانطور که قبلاً بیان شد، استراتژی ها باعث میشوند تا سازمان با طی مراحلی تدریجی، از حالت کنونی خارجشده و پا را فراتر بگذارند و به جایگاه موردنظر خود در آینده دست یابد.
برای تحقق این هدف، باید با بررسی دقیق عوامل داخلی و خارجی، از قوتهای داخلی و فرصتهای خارجی به درستی بهرهبرداری نمود. همچنین ضعفهای داخلی را از بین برد و از تهدیدهای خارجی نیز پرهیز کرد. توجه همزمان به مأموریت سازمان و استراتژیها و بررسی اطلاعات داخلی و خارجی سازمان، مبنایی به دست میدهد که میتوان بر اساس آن استراتژیهای قابل اجرا را شناسایی و مورد ارزیابی قرار داد.
مدیران و کارکنانی که مسئول تعیین مأموریت سازمان و بررسی عوامل داخلی و خارجی بودهاند باید استراتژیهای گوناگون را شناسایی و آنها را ارزیابی نمایند. در این فرآیند باید نمایندگانی از بخشها و واحدهای سازمان گنجانده شوند؛ درست همانند حالتی که پیش از این درباره تدوین مأموریت بحث کردیم.
همه کسانی که در بررسی و انتخاب استراتژیها مشارکت میکنند باید اطلاعات حاصل از بررسیهای داخلی و خارجی سازمان را در اختیار داشته باشند. در گردهماییها یا جلساتی که بصورت پیاپی تشکیل میشوند، کارکنان و مدیران باید استراتژیهای مختلف را به بحث بگذارند و استراتژیهای پیشنهادی را فهرست کنند. پس از درکی که بواسطه مشارکت افراد در این فرایند از استراتژیها حاصل شده، باید هر یک از آنها استراتژیهای پیشنهادی را برحسب اهمیت به لیست درآورند. سپس با نظر جمع، استراتژیهای اولویتدار برای اجرا انتخاب میشوند.
با وجود منحصربهفرد بودن مأموریت، اهداف و فعالیتهای سازمانها، همه آنها در حالت کلی در هر زمینهای که فعالیت داشته باشند به دنبال بقا و پیشرفت هستند. بر این اساس میتوان استراتژیهای سازمانها را بر اساس زمینه فعالیتشان در شرایط مختلف محیطی و داخلی و همچنین حفظ وضع موجود یا پسرفت، در سطوح مختلف به این شکل تقسیمبندی کرد: استراتژیهای سطح سازمان، استراتژیهای کسبوکار، استراتژیهای وظیفهای.
برای تعیین استراتژی در سطح کل سازمان /شرکت، بایستی چشمانداز و مأموریت سازمان و عوامل محیطی و داخلی آن در نظر گرفته شوند و متناسب با آنها اهداف بلند مدت تنظیم گردند. در نهایت استراتژیهایی بررسی و انتخاب شوند که موفقیت سازمان را به ارمغان آورند. استراتژی های سطح سازمان به سه دسته استراتژی های هدایتی، استراتژی های پرتفولیو و استراتژیهای سرپرستی تقسیم میشوند.
استراتژیهای هدایتی، جهتگیری به سمت رشد را در سازمان بر عهده دارند و از سه جهتگیری کلی تشکیل میشوند: استراتژیهای رشد، استراتژیهای ثبات و استراتژیهای کاهش.
دسته دیگر استراتژیهای پرتفولیو هستند که برای آن دسته از شرکتها که چندین واحد تجاری یا خط تولید دارند کاربرد دارند. دو روش اصلی و متداول در این تجزیه و تحلیلها را میتوان ماتریس رشد بازار و سهم بازار گروه مشاورهای بوستون و صفحه نمایشگر فعالیتهای جنرال الکتریک نام برد. در تجزیه و تحلیل پرتفولیو مدیریت ارشد واحدهای تجاری و خطوط تولید خود را به مثابه یک سری سرمایه گذاریهای صورت گرفته فرض میکند که انتظار دارد، سودآور و ثمربخش باشند.
سومین دسته در استراتژیهای سطح سازمان، استراتژیهای سرپرستی هستند که شرکت را از حیث منابع و توانمندیهای قابل استفاده آن در ایجاد ارزش و همافزایی مورد نظر مدیران، مورد توجه قرار می دهند. سرپرستی با تمرکز بر شایستگیهای محوری و اصلی شرکت مادر و همچنین ارزش حاصل از ارتباط بین شرکت مادر و واحدهای تجاریاش، استراتژی بنگاه را خلق میکند. وقتی شرکت در چند مرکز اصلی فعالیت دارد ، شرکت مادر از قدرت زیادی برخوردار میباشد.
از جمله استراتژیهای مطرحی که در سطح سازمان مطرح شدهاند، استراتژی اقیانوس آبی است که نخستین بار در سال ۲۰۰۵ و در کتابی با همین عنوان منتشر شد. اقیانوس آبی بیانگر شرایطی است که سازمان به خلق یک بازار جدید اقدام میکند و در فضایی بدون رقیب برای رشد تلاش میکند. در مقابل، استراتژی اقیانوس قرمز شرایطی را بیان میکند که فعالیت سازمان در فضایی است که رقیبان بسیار و همچنین قدرتمندی در بازار حضور دارند و مشغول به فعالیت هستند و باید با شناسایی آنها برای بقا و رشد خود تلاش کند.
دومین سطح در استراتژی های سازمانی، استراتژی سطح کسب و کار است. این استراتژیها بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات یک شرکت یا یک واحد تجاری (کالاها یا خدمات) در یک صنعت یا یک بخش خاص بازار تأکید می کند. همچنین نشان می دهد که یک شرکت چه طور باید با یک صنعت خاص رقابت یا همکاری کند. در سطح استراتژیهای کسبوکار نیز سه دسته اصلی استراتژی مورد بررسی قرار میگیرند و عبارتند از استراتژیهای توسعه، رقابتی و مشارکتی یا ائتلافهای بزرگ.
در استراتژیهای توسعه مدیران بایستی تصمیم بگیرند که منابع خود را به چه اموری اختصاص دهند و این که چگونه کسب و کار خود را اصلاح کنند. دسته دیگر در این سطح از استراتژی، استراتژیهای رقابتی هستند که به موضوع چگونگی رقابت شرکتها در یک صنعت خاص میپردازند. استراتژی رقابتی، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد میکند. به نحوی که شرکت میتواند بر رقبای خود غلبه کند. مایکل پورتر در این زمینه دو نوع استراتژی رقابتی را پیشنهاد میکند: استراتژی هزینه کمتر و استراتژی تمایز.
سومین دسته در استراتژی های سطح کسب و کار، استراتژیهای مشارکتی هستند که بیان می کنند شرکت چطور باید در فضایی رقابتی با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت رقابتی نسبت به سایر رقبا همکاری کند. نوع اصلی استراتژی های مشارکتی، تشکیل ائتلاف است. در این استراتژی دو یا چند شرکت که اهداف استراتژیک مهم و مشترکی را دنبال می کنند و همه از آن سود میبرند، با هدف کسب تکنولوژی یا قابلیتهای تولیدی و دسترسی به بازارهای خاص و نیز کاهش ریسک مالی با یکدیگر مشارکت میکنند.
سومین سطح استراتژیها در سازمان، استراتژیهای سطح وظیفهای است. این سطح از استراتژی به نگرش یک حوزهی کاری برای کسب اهداف و استراتژیهای کل سازمان، از طریق افزایش بهرهوری منابع اشاره دارد. این سطح از استراتژی ها به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز می پردازند تا به وسیله آن شرکت به نوعی مزیت رقابتی دستیابد. استراتژیهای بازاریابی، مالی، تحقیق و توسعه، تولید و عملیات، مدیریت منابع انسانی و استراتژیهای سیستمهای اطلاعاتی، شش دسته اصلی در استراتژیهای سطح وظیفهای را تشکیل میدهند.
با دریافت پاورپوینت مربوط به این فصل، علاوه بر دسترسی به اطلات بیشتر در رابطه با مطالب بیان شده با ابزارها و ماتریسهای ارزیابی استراتژیهای سازمان نیز آشنا خواهید شد.
شما می توانید فایل PDF این مقاله را پس از ثبت نام یا ورود دریافت نمایید
[restrict]
دریافت PDF این مقاله
[/restrict]