
مرØÙ„Ù‡ ورودی؛ ارزیابی عوامل
اسفند 12, 1397
تصمیم‎گیری برای انتخاب بهترین برنامه‎ریزی استراتژیک
اسفند 12, 1397[rt_reading_time label=”میانگین زمان مطالعه:” postfix=”دقیقه” postfix_singular=”دقیقه“]
در چارچوب تعیین استراتژی Ú©Ù‡ در ÙØµÙ„ اول بیان شد، سومین مرØÙ„ه، تطبیق یا مقایسه است. همان‌طور Ú©Ù‡ قبلاً بیان شد، استراتژیâ€â€Ž ها باعث Ù…ÛŒâ€Žâ€Ø´ÙˆÙ†Ø¯ تا سازمان با Ø·ÛŒ مراØÙ„ÛŒ تدریجی، از ØØ§Ù„ت کنونی خارج‌شده Ùˆ پا را ÙØ±Ø§ØªØ± بگذارند Ùˆ به جایگاه موردنظر خود در آینده دست یابد.
برای تØÙ‚Ù‚ این Ù‡Ø¯ÙØŒ باید با بررسی دقیق عوامل داخلی Ùˆ خارجی، از قوتâ€â€ŽÙ‡Ø§ÛŒ داخلی Ùˆ ÙØ±ØµØªâ€Žâ€Ù‡Ø§ÛŒ خارجی به‌ درستی بهره‌برداری نمود. همچنین ضعÙ‎â€Ù‡Ø§ÛŒ داخلی را از بین برد Ùˆ از تهدیدهای خارجی نیز پرهیز کرد. توجه هم‌زمان به مأموریت سازمان Ùˆ استراتژی‎ها Ùˆ بررسی اطلاعات داخلی Ùˆ خارجی سازمان، مبنایی به دست می‌دهد Ú©Ù‡ می‌توان بر اساس آن استراتژی‎های قابل‌ اجرا را شناسایی Ùˆ مورد ارزیابی قرار داد.
اولویت بندی استراتژی‎
مدیران Ùˆ کارکنانی Ú©Ù‡ مسئول تعیین مأموریت سازمان Ùˆ بررسی عوامل داخلی Ùˆ خارجی بوده‌اند باید استراتژی‌های گوناگون را شناسایی Ùˆ آن‌ها را ارزیابی نمایند. در این ÙØ±Ø¢ÛŒÙ†Ø¯ باید نمایندگانی از بخش‌ها Ùˆ ÙˆØ§ØØ¯Ù‡Ø§ÛŒ سازمان گنجانده شوند؛ درست همانند ØØ§Ù„تی Ú©Ù‡ پیش از این درباره تدوین مأموریت Ø¨ØØ« کردیم.
همه کسانی Ú©Ù‡ در بررسی Ùˆ انتخاب استراتژی‌ها مشارکت می‌کنند باید اطلاعات ØØ§ØµÙ„ از بررسیâ€â€ŽÙ‡Ø§ÛŒ داخلی Ùˆ خارجی سازمان را در اختیار داشته باشند. در گردهمایی‌ها یا جلساتی Ú©Ù‡ بصورت پیاپی تشکیل می‎شوند، کارکنان Ùˆ مدیران باید استراتژی‎های مختل٠را به Ø¨ØØ« بگذارند Ùˆ استراتژی‎های پیشنهادی را Ùهرست کنند. پس از درکی Ú©Ù‡ بواسطه مشارکت Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ در این ÙØ±Ø§ÛŒÙ†Ø¯ از استراتژی‎ها ØØ§ØµÙ„ شده، باید هر یک از آن‎ها استراتژی‎های پیشنهادی را Ø¨Ø±ØØ³Ø¨ اهمیت به لیست درآورند. سپس با نظر جمع، استراتژی‎های اولویت‌دار برای اجرا انتخاب می‌شوند.
با وجود Ù…Ù†ØØµØ±Ø¨Ù‡â€ŒÙرد بودن مأموریت، اهدا٠و ÙØ¹Ø§Ù„یت‌های سازمان‌ها، همه آن‌ها در ØØ§Ù„ت Ú©Ù„ÛŒ در هر زمینه‌ای Ú©Ù‡ ÙØ¹Ø§Ù„یت داشته باشند به دنبال بقا Ùˆ Ù¾ÛŒØ´Ø±ÙØª هستند. بر این اساس می‌توان استراتژی‌های سازمان‌ها را بر اساس زمینه ÙØ¹Ø§Ù„یتشان در شرایط مختل٠مØÛŒØ·ÛŒ Ùˆ داخلی Ùˆ همچنین ØÙظ وضع موجود یا Ù¾Ø³Ø±ÙØªØŒ در Ø³Ø·ÙˆØ Ù…Ø®ØªÙ„Ù Ø¨Ù‡ این Ø´Ú©Ù„ تقسیم‌بندی کرد: استراتژی‎â€Ù‡Ø§ÛŒ Ø³Ø·Ø Ø³Ø§Ø²Ù…Ø§Ù†ØŒ استراتژی‎â€Ù‡Ø§ÛŒ کسب‎â€ÙˆÚ©Ø§Ø±ØŒ استراتژی‎â€Ù‡Ø§ÛŒ وظیÙÙ‡â€Žâ€Ø§ÛŒ.
استراتژی‎های Ø³Ø·Ø Ø³Ø§Ø²Ù…Ø§Ù†
برای تعیین استراتژی در Ø³Ø·Ø Ú©Ù„ سازمان /شرکت، بایستی چشم‌انداز Ùˆ مأموریت سازمان Ùˆ عوامل Ù…ØÛŒØ·ÛŒ Ùˆ داخلی آن در نظر Ú¯Ø±ÙØªÙ‡ شوند Ùˆ متناسب با آن‎ها اهدا٠بلند مدت تنظیم گردند. در نهایت استراتژی‎â€Ù‡Ø§ÛŒÛŒ بررسی Ùˆ انتخاب شوند Ú©Ù‡ موÙقیت سازمان را به ارمغان آورند. استراتژی†‎های Ø³Ø·Ø Ø³Ø§Ø²Ù…Ø§Ù† به سه دسته استراتژی‎â€â€Ž های هدایتی، استراتژی†‎های پرتÙولیو Ùˆ استراتژیâ€â€ŽÙ‡Ø§ÛŒ سرپرستی تقسیم Ù…ÛŒâ€Žâ€Ø´ÙˆÙ†Ø¯.
استراتژی‎های هدایتی
استراتژی‎â€Ù‡Ø§ÛŒ هدایتی، جهتâ€â€ŽÚ¯ÛŒØ±ÛŒ به سمت رشد را در سازمان بر عهده دارند Ùˆ از سه جهت‎â€Ú¯ÛŒØ±ÛŒ Ú©Ù„ÛŒ تشکیل Ù…ÛŒâ€Žâ€Ø´ÙˆÙ†Ø¯: استراتژیâ€â€ŽÙ‡Ø§ÛŒ رشد، استراتژی‌â€Ù‡Ø§ÛŒ ثبات Ùˆ استراتژیâ€â€ŒÙ‡Ø§ÛŒ کاهش.
استراتژی‎های پرتÙولیو
دسته دیگر استراتژی‌â€Ù‡Ø§ÛŒ پرتÙولیو هستند Ú©Ù‡ برای آن دسته از شرکتâ€â€ŒÙ‡Ø§ Ú©Ù‡ چندین ÙˆØ§ØØ¯ تجاری یا خط تولید دارند کاربرد دارند. دو روش اصلی Ùˆ متداول در این تجزیهâ€â€Œ Ùˆ تØÙ„یل‌â€Ù‡Ø§ را Ù…ÛŒâ€â€ŒØªÙˆØ§Ù† ماتریس رشد بازار Ùˆ سهم بازار گروه Ù…Ø´Ø§ÙˆØ±Ù‡â€Ø§ÛŒ بوستون Ùˆ ØµÙØÙ‡ نمایشگر ÙØ¹Ø§Ù„یتâ€â€ŒÙ‡Ø§ÛŒ جنرال الکتریک نام برد. در تجزیه Ùˆ تØÙ„یل پرتÙولیو مدیریت ارشد ÙˆØ§ØØ¯Ù‡Ø§ÛŒ تجاری Ùˆ خطوط تولید خود را به مثابه یک سری سرمایه گذاری‎های صورت Ú¯Ø±ÙØªÙ‡ ÙØ±Ø¶ می‌کند Ú©Ù‡ انتظار دارد، سودآور Ùˆ ثمربخش باشند.
استراتژی‎های سرپرستی
سومین دسته در استراتژی‌های Ø³Ø·Ø Ø³Ø§Ø²Ù…Ø§Ù†ØŒ استراتژیâ€â€ŒÙ‡Ø§ÛŒ سرپرستی هستند Ú©Ù‡ شرکت را از ØÛŒØ« منابع Ùˆ توانمندی‌های قابل Ø§Ø³ØªÙØ§Ø¯Ù‡ آن در ایجاد ارزش Ùˆ Ù‡Ù…â€ŒØ§ÙØ²Ø§ÛŒÛŒ مورد نظر مدیران، مورد توجه قرار Ù…ÛŒ ‎دهند. سرپرستی با تمرکز بر شایستگی‌â€Ù‡Ø§ÛŒ Ù…ØÙˆØ±ÛŒ Ùˆ اصلی شرکت مادر Ùˆ هم‌چنین ارزش ØØ§ØµÙ„ از ارتباط بین شرکت مادر Ùˆ ÙˆØ§ØØ¯Ù‡Ø§ÛŒ تجاری‎اش، استراتژی بنگاه را خلق می‎کند. وقتی شرکت در چند مرکز اصلی ÙØ¹Ø§Ù„یت دارد ØŒ شرکت مادر از قدرت زیادی برخوردار می‌باشد.
از جمله استراتژی‌â€Ù‡Ø§ÛŒ مطرØÛŒ Ú©Ù‡ در Ø³Ø·Ø Ø³Ø§Ø²Ù…Ø§Ù† Ù…Ø·Ø±Ø Ø´Ø¯Ù‡â€â€ŒØ§Ù†Ø¯ØŒ استراتژی اقیانوس آبی است Ú©Ù‡ نخستین بار در سال Û²Û°Û°Ûµ Ùˆ در کتابی با همین عنوان منتشر شد. اقیانوس آبی بیانگر شرایطی است Ú©Ù‡ سازمان به خلق یک بازار جدید اقدام می‌â€Ú©Ù†Ø¯ Ùˆ در ÙØ¶Ø§ÛŒÛŒ بدون رقیب برای رشد تلاش Ù…ÛŒâ€â€ŒÚ©Ù†Ø¯. در مقابل، استراتژی اقیانوس قرمز شرایطی را بیان Ù…ÛŒâ€â€ŽÚ©Ù†Ø¯ Ú©Ù‡ ÙØ¹Ø§Ù„یت سازمان در ÙØ¶Ø§ÛŒÛŒ است Ú©Ù‡ رقیبان بسیار Ùˆ همچنین قدرتمندی در بازار ØØ¶ÙˆØ± دارند Ùˆ مشغول به ÙØ¹Ø§Ù„یت هستند Ùˆ باید با شناسایی آن‎â€Ù‡Ø§ برای بقا Ùˆ رشد خود تلاش کند.
استراتژی‎های Ø³Ø·Ø Ú©Ø³Ø¨â€ŽÙˆÚ©Ø§Ø±
دومین Ø³Ø·Ø Ø¯Ø± استراتژیâ€â€Ž های سازمانی، استراتژی Ø³Ø·Ø Ú©Ø³Ø¨ â€â€ŽÙˆ کار است. این استراتژی‎ها بر بهبود موقعیت رقابتی Ù…ØØµÙˆÙ„ات یک شرکت یا یک ÙˆØ§ØØ¯ تجاری (کالاها یا خدمات) در یک صنعت یا یک بخش خاص بازار تأکید می‎†کند. همچنین نشان Ù…ÛŒ â€â€ŽØ¯Ù‡Ø¯ Ú©Ù‡ یک شرکت Ú†Ù‡ طور باید با یک صنعت خاص رقابت یا همکاری کند. در Ø³Ø·Ø Ø§Ø³ØªØ±Ø§ØªÚ˜ÛŒâ€â€ŽÙ‡Ø§ÛŒ کسبâ€â€ŽÙˆÚ©Ø§Ø± نیز سه دسته اصلی استراتژی مورد بررسی قرار می‎â€Ú¯ÛŒØ±Ù†Ø¯ Ùˆ عبارتند از استراتژیâ€â€ŽÙ‡Ø§ÛŒ توسعه، رقابتی Ùˆ مشارکتی یا ائتلاÙ‎â€Ù‡Ø§ÛŒ بزرگ.
در استراتژیâ€â€ŽÙ‡Ø§ÛŒ توسعه مدیران بایستی تصمیم†بگیرند Ú©Ù‡ منابع خود را به Ú†Ù‡ اموری اختصاص دهند Ùˆ این Ú©Ù‡ چگونه کسب â€â€ŽÙˆ کار خود را Ø§ØµÙ„Ø§Ø Ú©Ù†Ù†Ø¯. دسته دیگر در این Ø³Ø·Ø Ø§Ø² استراتژی، استراتژی‎â€Ù‡Ø§ÛŒ رقابتی هستند Ú©Ù‡ به موضوع چگونگی رقابت شرکت‎ها در یک صنعت خاص می‎پردازند. استراتژی رقابتی، موقعیتی قابل Ø¯ÙØ§Ø¹ در یک صنعت ایجاد می‎کند. به Ù†ØÙˆÛŒ Ú©Ù‡ شرکت می‎تواند بر رقبای خود غلبه کند. مایکل پورتر در این زمینه دو نوع استراتژی رقابتی را پیشنهاد می‎â€Ú©Ù†Ø¯: استراتژی هزینه Ú©Ù…â€ØªØ± Ùˆ استراتژی تمایز.
سومین دسته در استراتژی â€â€ŽÙ‡Ø§ÛŒ Ø³Ø·Ø Ú©Ø³Ø¨â€â€Ž و‎ کار، استراتژیâ€â€ŽÙ‡Ø§ÛŒ مشارکتی هستند Ú©Ù‡ بیان Ù…ÛŒ â€â€ŽÚ©Ù†Ù†Ø¯ شرکت چطور باید در ÙØ¶Ø§ÛŒÛŒ رقابتی با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت رقابتی نسبت به سایر رقبا همکاری کند. نوع اصلی استراتژی ‎â€Ù‡Ø§ÛŒ مشارکتی، تشکیل ائتلا٠است. در این استراتژی دو یا چند شرکت Ú©Ù‡ اهدا٠استراتژیک مهم Ùˆ مشترکی را دنبال می‎†کنند Ùˆ همه از آن سود Ù…ÛŒâ€Žâ€Ø¨Ø±Ù†Ø¯ØŒ با هد٠کسب تکنولوژی یا قابلیتâ€â€ŽÙ‡Ø§ÛŒ تولیدی Ùˆ دسترسی به بازارهای خاص Ùˆ نیز کاهش ریسک مالی با یکدیگر مشارکت Ù…ÛŒâ€â€ŽÚ©Ù†Ù†Ø¯.
استراتژی‎های Ø³Ø·Ø ÙˆØ¸ÛŒÙه‎ای
سومین Ø³Ø·Ø Ø§Ø³ØªØ±Ø§ØªÚ˜ÛŒâ€Žâ€Ù‡Ø§ در سازمان، استراتژی‎â€Ù‡Ø§ÛŒ Ø³Ø·Ø ÙˆØ¸ÛŒÙÙ‡â€â€ŽØ§ÛŒ است. این Ø³Ø·Ø Ø§Ø² استراتژی به نگرش یک ØÙˆØ²Ù‡â€ŽÛŒ کاری برای کسب اهدا٠و استراتژی‎های Ú©Ù„ سازمان، از طریق Ø§ÙØ²Ø§ÛŒØ´ بهره‎وری منابع اشاره دارد. این Ø³Ø·Ø Ø§Ø² استراتژی‎ ها به توسعه Ùˆ تقویت یک شایستگی بارز Ù…ÛŒ ‎پردازند تا به وسیله آن شرکت به نوعی مزیت رقابتی دست‎یابد. استراتژی‎های بازاریابی، مالی، تØÙ‚یق Ùˆ توسعه، تولید Ùˆ عملیات، مدیریت منابع انسانی Ùˆ استراتژی‎های سیستم‎های اطلاعاتی، شش دسته اصلی در استراتژی‎های Ø³Ø·Ø ÙˆØ¸ÛŒÙه‎ای را تشکیل می‎دهند.
با Ø¯Ø±ÛŒØ§ÙØª پاورپوینت مربوط به این ÙØµÙ„ØŒ علاوه بر دسترسی به اطلات بیشتر در رابطه با مطالب بیان شده با ابزارها Ùˆ ماتریس‎â€Ù‡Ø§ÛŒ ارزیابی استراتژیâ€â€ŽÙ‡Ø§ÛŒ سازمان نیز آشنا خواهید شد.
شما Ù…ÛŒ توانید ÙØ§ÛŒÙ„ PDF این مقاله را پس از ثبت نام یا ورود Ø¯Ø±ÛŒØ§ÙØª نمایید
[restrict]
Ø¯Ø±ÛŒØ§ÙØª PDF این مقاله
[/restrict]