در چارچوب تعیین استراتژی که در فصل اول بیان شد، سومین مرحله، تطبیق یا مقایسه است. همان‌طور که قبلاً بیان شد، استراتژی‏‎ ها باعث می‎‏شوند تا سازمان با طی مراحلی تدریجی، از حالت کنونی خارج‌شده و پا را فراتر بگذارند و به جایگاه موردنظر خود در آینده دست یابد.

برای تحقق این هدف، باید با بررسی دقیق عوامل داخلی و خارجی، از قوت‏‎های داخلی و فرصت‎‏های خارجی به‌ درستی بهره‌برداری نمود. همچنین ضعف‎‏های داخلی را از بین برد و از تهدیدهای خارجی نیز پرهیز کرد. توجه هم‌زمان به مأموریت سازمان و استراتژی‎ها و بررسی اطلاعات داخلی و خارجی سازمان، مبنایی به دست می‌دهد که می‌توان بر اساس آن  استراتژی‎های قابل‌ اجرا را شناسایی و مورد ارزیابی قرار داد.

اولویت بندی استراتژی‎

مدیران و کارکنانی که مسئول تعیین مأموریت سازمان و بررسی عوامل داخلی و خارجی بوده‌اند باید استراتژی‌های گوناگون را شناسایی و آن‌ها را ارزیابی نمایند. در این فرآیند باید نمایندگانی از بخش‌ها و واحدهای سازمان گنجانده شوند؛ درست همانند حالتی که پیش از این درباره تدوین مأموریت بحث کردیم.

همه کسانی که در بررسی و انتخاب استراتژی‌ها مشارکت می‌کنند باید اطلاعات حاصل از بررسی‏‎های داخلی و خارجی سازمان را در اختیار داشته باشند. در گردهمایی‌ها یا جلساتی که بصورت پیاپی تشکیل می‎شوند، کارکنان و مدیران باید استراتژی‎های مختلف را به بحث بگذارند و استراتژی‎های پیشنهادی را فهرست کنند. پس از درکی که بواسطه مشارکت افراد در این فرایند از  استراتژی‎ها حاصل شده، باید هر یک از آن‎ها استراتژی‎های پیشنهادی را برحسب اهمیت به لیست درآورند. سپس با نظر جمع، استراتژی‎های اولویت‌دار برای اجرا انتخاب می‌شوند.

با وجود منحصربه‌فرد بودن مأموریت، اهداف و فعالیت‌های سازمان‌ها، همه آن‌ها در حالت کلی در هر زمینه‌ای که فعالیت داشته باشند به دنبال بقا و پیشرفت هستند. بر این اساس می‌توان استراتژی‌های سازمان‌ها را بر اساس زمینه فعالیتشان در شرایط مختلف محیطی و داخلی و همچنین حفظ وضع موجود یا پسرفت، در سطوح مختلف به این شکل تقسیم‌بندی کرد: استراتژی‎‏های سطح سازمان، استراتژی‎‏های کسب‎‏وکار، استراتژی‎‏های وظیفه‎‏ای.

استراتژی‎های سطح سازمان

برای تعیین استراتژی در سطح کل سازمان /شرکت، بایستی چشم‌انداز و مأموریت سازمان و عوامل محیطی و داخلی آن در نظر گرفته شوند و متناسب با آن‎ها اهداف بلند مدت تنظیم گردند. در نهایت استراتژی‎‏هایی بررسی و انتخاب شوند که موفقیت سازمان را به ارمغان آورند. استراتژی‏ ‎های سطح سازمان به سه دسته استراتژی‎‏‎ های هدایتی، استراتژی‏ ‎های پرتفولیو و استراتژی‏‎های سرپرستی تقسیم می‎‏شوند.

استراتژی‎های هدایتی

استراتژی‎‏های هدایتی، جهت‏‎گیری به سمت رشد را در سازمان بر عهده دارند و از سه جهت‎‏گیری کلی تشکیل می‎‏شوند: استراتژی‏‎های رشد، استراتژی‌‏های ثبات و استراتژی‏‌های کاهش.

استراتژی‎های پرتفولیو

دسته دیگر استراتژی‌‏های پرتفولیو هستند که برای آن دسته از شرکت‏‌ها که چندین واحد تجاری یا خط تولید دارند کاربرد دارند. دو روش اصلی و متداول در این تجزیه‏‌ و تحلیل‌‏ها را می‏‌توان ماتریس رشد بازار و سهم بازار گروه مشاوره‏ای بوستون و صفحه نمایشگر فعالیت‏‌های جنرال الکتریک نام برد. در تجزیه و تحلیل پرتفولیو مدیریت ارشد واحدهای تجاری و خطوط تولید خود را به مثابه یک سری سرمایه گذاری‎های صورت گرفته فرض می‌کند که انتظار دارد، سودآور و ثمربخش باشند.

استراتژی‎های سرپرستی

سومین دسته در استراتژی‌های سطح سازمان، استراتژی‏‌های سرپرستی هستند که شرکت را از حیث منابع و توانمندی‌های قابل استفاده آن در ایجاد ارزش و هم‌افزایی مورد نظر مدیران، مورد توجه قرار می ‎دهند. سرپرستی با تمرکز بر شایستگی‌‏های محوری و اصلی شرکت مادر و هم‌چنین ارزش حاصل از ارتباط بین شرکت مادر و واحدهای تجاری‎اش، استراتژی بنگاه را خلق می‎کند. وقتی شرکت در چند مرکز اصلی فعالیت دارد ، شرکت مادر از قدرت زیادی برخوردار می‌باشد.

از جمله استراتژی‌‏های مطرحی که در سطح سازمان مطرح شده‏‌اند، استراتژی اقیانوس آبی است که نخستین بار در سال ۲۰۰۵ و در کتابی با همین عنوان منتشر شد. اقیانوس آبی بیانگر شرایطی است که سازمان به خلق یک بازار جدید اقدام می‌‏کند و در فضایی بدون رقیب برای رشد تلاش می‏‌کند. در مقابل، استراتژی اقیانوس قرمز شرایطی را بیان می‏‎کند که فعالیت سازمان در فضایی است که رقیبان بسیار و همچنین قدرتمندی در بازار حضور دارند و مشغول به فعالیت هستند و باید با شناسایی آن‎‏ها برای بقا و رشد خود تلاش کند.

استراتژی‎های سطح کسب‎وکار

دومین سطح در استراتژی‏‎ های سازمانی، استراتژی سطح کسب ‏‎و کار است. این استراتژی‎ها بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات یک شرکت یا یک واحد تجاری (کالاها یا خدمات) در یک صنعت یا یک بخش خاص بازار تأکید می‎‏ کند. همچنین نشان می ‏‎دهد که یک شرکت چه طور باید با یک صنعت خاص رقابت یا همکاری کند. در سطح استراتژی‏‎های کسب‏‎وکار نیز سه دسته اصلی استراتژی مورد بررسی قرار می‎‏گیرند و عبارتند از استراتژی‏‎های توسعه، رقابتی و مشارکتی یا ائتلاف‎‏های بزرگ.

در استراتژی‏‎های توسعه مدیران بایستی تصمیم‏ بگیرند که منابع خود را به چه اموری اختصاص دهند و این که چگونه کسب ‏‎و کار خود را اصلاح کنند. دسته دیگر در این سطح از استراتژی، استراتژی‎‏های رقابتی هستند که به موضوع چگونگی رقابت شرکت‎ها در یک صنعت خاص می‎پردازند. استراتژی رقابتی، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می‎کند. به نحوی که شرکت می‎تواند بر رقبای خود غلبه کند. مایکل پورتر در این زمینه دو نوع استراتژی رقابتی را پیشنهاد می‎‏کند: استراتژی هزینه کم‏تر و استراتژی تمایز.

سومین دسته در استراتژی ‏‎های سطح کسب‏‎ و‎ کار، استراتژی‏‎های مشارکتی هستند که بیان می ‏‎کنند شرکت چطور باید در فضایی رقابتی با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت رقابتی نسبت به سایر رقبا همکاری کند. نوع اصلی استراتژی ‎‏های مشارکتی، تشکیل ائتلاف است. در این استراتژی دو یا چند شرکت که اهداف استراتژیک مهم و مشترکی را دنبال می‎‏ کنند و همه از آن سود می‎‏برند، با هدف کسب تکنولوژی یا قابلیت‏‎های تولیدی و دسترسی به بازارهای خاص و نیز کاهش ریسک مالی با یکدیگر مشارکت می‏‎کنند.

استراتژی‎های سطح وظیفه‎ای

سومین سطح استراتژی‎‏ها در سازمان، استراتژی‎‏های سطح وظیفه‏‎ای است. این سطح از استراتژی به نگرش یک حوزه‎ی کاری برای کسب اهداف و استراتژی‎های کل سازمان، از طریق افزایش بهره‎وری منابع اشاره دارد. این سطح از استراتژی‎ ها به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز می ‎پردازند تا به وسیله آن شرکت به نوعی مزیت رقابتی دست‎یابد. استراتژی‎های بازاریابی، مالی، تحقیق و توسعه، تولید و عملیات، مدیریت منابع انسانی و استراتژی‎های سیستم‎های اطلاعاتی، شش دسته اصلی در استراتژی‎های سطح وظیفه‎ای را تشکیل می‎دهند.

با دریافت پاورپوینت مربوط به این فصل، علاوه بر دسترسی به اطلات بیشتر در رابطه با مطالب بیان شده با ابزارها و ماتریس‎‏های ارزیابی استراتژی‏‎های سازمان نیز آشنا خواهید شد.

شما می توانید فایل PDF این مقاله را پس از ثبت نام یا ورود دریافت نمایید

[restrict]

دریافت PDF این مقاله

دانلود PDF

[/restrict]