مدیریت استراتژیک
[rt_reading_time label=”میانگین زمان مطالعه:” postfix=”دقیقه” postfix_singular=”دقیقه“]
مجموعه‌ای از تصمیمات Ùˆ اقدامات Ú©Ù‡ منجر به اتخاذ یک یا چند استراتژی موثر در جهت نیل به اهدا٠می‌گردد Ùˆ نیز دانش Ùˆ هنر تدوین، اجرا Ùˆ ارزیابی استراتژی را ÙØ±Ø§ÛŒÙ†Ø¯ مدیریت استراتژیک گویند. سازمان‌ها از طریق برنامه‌ریزی Ù…ØØ§Ùظه‌کارانه Ùˆ Ø§Ø³ØªÙØ§Ø¯Ù‡ از روش‌های سنتی انجام کسب Ùˆ کار به موÙقیت نمی‌رسند بلکه با طراØÛŒ Ùˆ اعمال مدیریت استراتژیک زمینه‌هایی برای موÙقیت ایجاد می‌شود. در اینجا سه عامل تعیین کننده در این راستا یعنی: بستر ملی؛ ÙØ¶Ø§ÛŒÛŒ برای ایجاد Ùˆ تأسیس، بستر صنعت؛ انجام ÙØ¹Ø§Ù„یت شرکت در آن ØÙˆØ²Ù‡ Ùˆ در نهایت وجود منابع Ùˆ داشتن توانایی‌ها Ùˆ استراتژی‌های سازمان، سه شرط جدانشدنی موÙقیت سازمانی تلقی می‌گردند Ú©Ù‡ اهدا٠مدیریت در سایه این سه عامل Ù…ØÙ‚Ù‚ می‌شود. ØØ§Ù„ باید دید مدیریت استراتژیک واجد کدام ویژگی‌ها Ùˆ مراØÙ„ است؟
مدیریت استراتژیک با داشتن مختصات Ùˆ ویژگی‌هایی سازمان را در جهت نیل به اهدا٠و مقاصد کلان هدایت می‌کند. Ø°ÛŒâ€ŒÙ†ÙØ¹Ø§Ù† در ÙØ±Ø§ÛŒÙ†Ø¯ تصمیم‌گیری دخالت می‌کنند، دیدگاه‌های کوتاه مدت Ùˆ بلند مدت ÙØ±Ø§Ù‡Ù… Ùˆ نیز  بده – بستان‌های بین کارایی Ùˆ اثربخشی مشخص می‌شوند.
مدیریت استراتژیک وظیÙÙ‡ مدیران بلندپایه است Ú©Ù‡ در راستای Ø§Ù‡Ø¯Ø§ÙØ´Ø§Ù†ØŒ به آموزش مدیران رده‌پایین هم می‌پردازند. در پرتو مدیریت استراتژیک به سازمان به صورت یک سیستم باز نگریسته می‌شود Ú©Ù‡ ÙØ±Ø§ÛŒÙ†Ø¯ رشد Ùˆ تکامل آن در چند مرØÙ„Ù‡ صورت می‌گیرد. در مرØÙ„Ù‡ اول یک برنامه‌ریزی اساسی در امور مالی انجام می‌شود Ú©Ù‡ وقت‌گیر است Ùˆ در آن اÙÙ‚ بلندمدت Ùˆ آینده‌نگری وجود ندارد. در واقع یک برنامه‌ریزی عملیاتی ساده صورت می‌گیرد این اÙÙ‚ به Ù„ØØ§Ø¸ زمانی یک ساله است Ùˆ مدیران تلاش می‌کنند بودجه‌های پیشنهادی سال‌های آینده را Ù…Ø·Ø±Ø Ú©Ù†Ù†Ø¯.
مرØÙ„Ù‡ دوم Ú©Ù‡ برنامه‌ریزی مبتنی بر پیش‌بینی است اÙÙ‚ پنج ساله دارد Ùˆ در اکثر موارد مدیران به دلیل سیاسی کارکردن، موثر عمل نمی‌کنند Ùˆ نیز اطلاعات Ùˆ داده‌های Ù…ØÛŒØ·ÛŒ مورد واکاوی قرار می‌گیرند. در مرØÙ„Ù‡ سوم Ú©Ù‡ برنامه‌ریزی استراتژیک است، برنامه‌ریزی با گرایش به Ù…ØÛŒØ· خارجی صورت می‌گیرد. در این مرØÙ„Ù‡ به نظرات مدیران Ø³Ø·Ø Ù¾Ø§ÛŒÛŒÙ† توجه نمی‌شود Ùˆ ستادهای برنامه‌ریزی، برنامه‌ریزی‌ها را به صورت متمرکز به انجام می‌رسانند Ùˆ مدیران، هر سال یک بار بازبینی می‌کنند. در مرØÙ„Ù‡ چهارم به منظور خلاقیت Ùˆ نوآوری، اعمال Ù†Ùوذ Ùˆ آینده‌نگری صورت می‌گیرد؛ به این معنی Ú©Ù‡ قبل از ایجاد مشکلی از وقوع آن مطلع می‌گردند. همچنین با ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان به Ù†ØÙˆÙ‡ موثرتری زمان Ùˆ منابع را به ÙØ±ØµØªâ€ŒÙ‡Ø§ÛŒ تعیین شده اختصاص می‌دهند.
اما با همه اینها مدیریت استراتژیک با چالش‌هایی نیز روبرو است از جمله تغییرات سریع، جهانی شدن، تجارت الکترونیک Ùˆ ایجاد تغییرات در Ù¾ÛŒØ´â€ŒÙØ±Ø¶â€ŒÙ‡Ø§ Ùˆ پارادایم‌ها. این پیش ÙØ±Ø¶â€ŒÙ‡Ø§ Ú©Ù‡ در مدیریت استراتژیک به کار می‌روند مشتمل بر Ù…Ø¨Ø§ØØ« مدیریت استراتژیک در Ø³Ø·Ø Ø®Ø±Ø¯ Ùˆ کلان، تاکید توأمان به دو جنبه ابزاری Ùˆ نگرشی Ùˆ نیز در Ù¾ÛŒ تخصیص دادن بهینه منابع سازمانی هستند Ú©Ù‡ علاوه بر سازمان‌های اقتصادی Ùˆ بازرگانی در موسسات Ùˆ سازمان‌های دولتی Ùˆ غیر Ø§Ù†ØªÙØ§Ø¹ÛŒ نیز کاربرد دارد.
پارادایم‌ها اصولی هستند Ú©Ù‡ بر دریچه نگاه ما نسبت به اشیاء٠و جهان ØØ§Ú©Ù… است. پارادایم‌ها می‌توانند تجویزی یا پیش تدبیری باشند همچنین توصیÙÛŒ یا تجربی – انطباقی Ùˆ یا ترکیبی باشند.
پارادایم تجویزی شامل نظریاتی است Ú©Ù‡ Ø´Ú©Ù„ گیری استراتژیک را در ÙØ±Ø§ÛŒÙ†Ø¯ÛŒ تØÙ„یلی Ùˆ قاعده‌مند دسته‌بندی می‌کند. تدوین این پارادایم قدم به قدم صورت می‌گیرد Ùˆ هر گام آن با اجرای دستورالعملی ویژه تجویز می‌شود Ùˆ شرایط Ù…ØÛŒØ·ÛŒ ÙØ±Ø¯ را در امتداد خطی شرایط امروز ÙØ±Ø¶ می‌کند Ùˆ توجه خاصی به تغییر پارادایم Ùˆ قواعد Ø¨Ø±Ú¯Ø±ÙØªÙ‡ از آن ندارد. این پارادایم برای سازمان‌هایی کارایی دارد Ú©Ù‡ تØÙˆÙ„ات Ù…ØÛŒØ·ÛŒ آنها کند Ùˆ Ú©Ù… باشد. روشنی، ØµØ±Ø§ØØªØŒ Ùهم آسان Ùˆ اجرای این دستورالعمل، جاذبۀ زیادی برای این پارادایم ایجاد کرده است مانند نسخه پزشک Ùˆ یا دستورالعمل آشپزی. در Ú©Ù„ باید Ú¯ÙØª پارادایم تجویزی Ø´Ú©Ù„ دهنده زیربنای اصلی Ù…Ø¨Ø§ØØ« آکادمیک برنامه‌ریزی Ùˆ مدیریت استراتژیک است.
این پارادایم مکتبی را بنیان می‌گذارد Ú©Ù‡ ØµØ§ØØ¨Ø§Ù† آن با شیوه‌هایی تØÙ„یلی در تدوین استراتژی مواÙÙ‚ نیستند. در واقع این شیوه‌ها را مردود می‌دانند. آنها استراتژی را از منطق جدا کرده Ùˆ آن را ذیل Ù…Ø¨Ø§ØØ« علت Ùˆ معلول Ú©Ù‡ متعلق به ØÙˆØ²Ù‡ علوم است می‌دانند. لذا ÙØ±Ø§ÛŒÙ†Ø¯Ù‡Ø§ÛŒ گام به گام Ùˆ از پیش تعری٠شده نمی‌توانند ما را در Ú¯Ø±ÙØªÙ† تصمیمات درست استراتژیک یاری کنند. آنها به تغییرات سریع، غیرخطی Ùˆ پیش‌بینی نشدنی Ù…ØÛŒØ· Ùˆ همچنین ممکن نبودن، تبیین دقیق Ùˆ مشخص استراتژی برای آینده اشاره می‌کنند.
این پارادایم ضمن تاکید بر لزوم همخوانی Ùˆ برقراری توازن بین ضعÙ‌ها Ùˆ قوت‌های سازمان Ùˆ نیز ÙØ±ØµØªâ€ŒÙ‡Ø§ Ùˆ تهدیدهای Ù…ØÛŒØ·ÛŒØŒ به تغییر عوامل Ù…ØÛŒØ·ÛŒ Ùˆ شکل‌دهی Ù…ØÛŒØ·ØŒ مطابق اهدا٠و استراتژی‌های موردنظر اشاره می‌کند. تلÙیق نقش کارکنان Ùˆ ÙˆØ§ØØ¯Ù‡Ø§ÛŒ سازمانی Ùˆ ارتباط قائل شدن بین آنها امری اجتناب‌ناپذیر است. در این راستا تØÙ„یل کلان Ùˆ خرد، به صورت مکمل هم، ملاک تصمیم‌گیری قرار می‌گیرد. به طور موجز این پارادایم یک برخورد سیستمی – اقتضایی دوراندیشانه را توصیه می‌کند.
برای اطلاع از Ø³Ø·ÙˆØ Ù…Ø¯ÛŒØ±ÛŒØª استراتژیک مانند Ø³Ø·Ø Ú©Ø³Ø¨ Ùˆ کار Ùˆ اینکه مدیریت استراتژیک با برنامه‌ریزی Ú†Ù‡ ØªÙØ§ÙˆØªâ€ŒÙ‡Ø§ÛŒÛŒ دارد؛ همچنین آگاهی از انواع الگوها Ùˆ مدل‌های اصلی Ùˆ ÙØ±Ø¹ÛŒ مدیریت استراتژیک Ùˆ چگونگی تدوین استراتژی Ùˆ Ù†ØÙˆÙ‡ اجرایی کردن Ùˆ ارزیابی استراتژی Ùˆ معیارهای آن Ùˆ…ØŒ دانلود ÙØ§ÛŒÙ„ pdf کامل این مقاله Ú©Ù‡ به قلم مشترک مهشید صÙیری Ùˆ علی بهرامی نگاشته شده توصیه می‌گردد.
شما Ù…ÛŒ توانید ÙØ§ÛŒÙ„ PDF کامل این مقاله را پس از ثبت نام یا ورود Ø¯Ø±ÛŒØ§ÙØª نمایید
[restrict]
Ø¯Ø±ÛŒØ§ÙØª PDF کامل این مقاله
[maxbutton id=”1″ url=”https://mshojaie.com/wp-content/uploads/2019/10/ModiriratStrategic.pdf”]
[/restrict]